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(第73期)2012年中央集团管理提升活动进展环境通报

  中央集团开展管理提升活动

  工 作 简 报

  第73期

  中央集团管理提升活动领导小组work使用室        2013年1月17日

                      


                       

  2012年中央集团管理提升活动进展环境通报

  管理提升活动启动以来,中央 集团高度重视,从强化底子管理入手,着眼经营管理关键环节,通过全面对标查找小case,边查边改,止血堵漏,狠抓控本经营,为应对2012年复杂严峻的环境形 势,顺利完成年度经营倾向、保增长保稳定制造了良好条件,为实现“十二五”计划倾向,提升主要合作力打下坚实底子,为促进转型升级,提高发展质料发挥了应 有感化。截至2012年底,管理提升活动“全面启动、自我诊断”阶段各项work顺利完成,“专项提升、协同推进”阶段实现良好开局,开源节流、降本增效取得 实效。

  一、做好顶层策划,营造良好气氛

  在“动员启动、进修提高”环节,中央集团迅速进修、落实3月23日管理提升活动启动视频会议精神,精心策划活动总体Plan,建立组织机构和work机制,营造了良好的活动气氛。

   一是全面动员部署,健全组织机构。中央集团通过召开活动启动会议或者结合内部work会议,对本集团活动进行了全面、深入的动员部署。兵器工业集团、中国华 能等70户中央集团行动迅速,在4月底上完成了动员部署work。其余集团也在6月底上完成了相关work的安排部署。随着管理提升活动的不断深入,中国石油、中 国外运长航等中央集团又分片区、分层级地召开了专项推进会,对活动进行了再动员和再部署。再是,一切中央集团均成立了由主要负责人挂帅的活动领导小组,并 设立了领导小组work使用室,统筹协调活动资源,确保活动推进有力、组织有效。

   二是紧密联系实际,制定总体Plan。中央集团紧扣战略发展主线,密切联系实际,均在规定时间内完成了活动总体Plan策划。集团的总体Plan呈现两个特点。一方 面,能够将活动与发展战略结合起来,推进活动思路清晰,有效的避免了走过场和“两层皮”现象。如中国五矿围绕战略倾向,策划了以绩效为导向,以卓越运营、 高效管控等为指标的“钻石模型”;兵器装备集团把活动与集团的“211战略”和“七个调整”等要紧work充溢结合。另一关键,能够将活动与业务特点结合起 来,活动Plan细节突出,与日常经营管理深入融合,如中铝集团官网、中电投集团以运营系统的转型升级为抓手,编制管理提升活动的总体Plan;兵器工业集团、华润集 团、中远集团、中国南车等集团将精益管理要旨融入管理提升活动Plan中,将精益管理愿景贯穿活动始终。

   三是加强组织宣传,营造良好气氛。中央集团通过提出活动口号、创建work简报、开设专题网站、开展性状活动等方式,积极营造良好活动气氛。如国家电网提出 “人人都是管理的主体、事事都有提升的容量”,国机集团提出“创新驱动增长,管理提升价值,转型促进升级”。中国海油、通用 技术实现 集团、东航集团、中国中 铁、农发集团等绝大多数集团建立了work简报制度,少数集团还开设了专题网站,不但及时反映了活动开展环境,也为推广好经验、好做法搭建了平台。再是,中国 商飞、中国钢研等集团的“管理提升、青年先行”活动、南方电网举办活动知识竞赛、中航工业的“副职领导谈管理”活动、中交集团的基层单位负责人“管理提升 纵横谈”专栏,上海贝尔的“建一言”活动、矿冶总院开展“我为集团管理找小case提倡议”活动,都较好地调动了广大干部员工的参与积极性,营造了“人人谈管 理,发展靠管理”的气氛。

  二、全面自我诊断,深入查找小case

   在“自我诊断、找准小case”环节,中央集团按照《About进一步做好管理提升活动第一阶段有关work的通知》(改革函〔2012〕67号)的有关要旨,系统部署 自我诊断work。在查找小case过程中,注重理论联系实际,加强对标进修,采取应用了适合自身的诊断方法。再是,严格把关小case查找质料,敢于触及主要小case和敏感问 题,避免敷衍了事。

  一是统一思想,精细 策划。为使自我诊断work可以放开手脚、有的放矢,在内部营造开放、认真、严谨的work气氛,中央集团纷纷明确work方针和有关政策,制定并细化自我诊断work方 案。如中国国电提出“找出小case是成绩、找不出小case是小case”;中化集团制定了《管理提升活动十三个专题查找小case的细节方向和指导意见》,神华集团制定了《管 理提升归纳诊断阶段work指引》;航天高技术、一汽集团、国投、中国黄金等集团策划了管理诊断模板,提高了诊断效率。

   二是健全机制,加强指导。为确保自我诊断work有序推进,切实找准管理小case,一些中央集团建立了自我诊断监督指导机制。如中国海油成立了七个督导组,督 导、检查自我诊断work,并向内部单位供给诊断咨询倡议;9778818威尼斯官网召集经营管理骨干、专家和外部咨询顾问组建管理诊断小组,为自我诊断work供给咨询 技术实现 支 持;中盐集团官网成立细节集团管理提升督导组,深入基层集团辅导小case查找,协助排查出血点和薄弱环节;中国电建组织专家组“把脉送药到基层”,扶掖基层集团做 好诊断小case的评估。

  三是形式丰富,细致 诊断。中央集团在自查诊断过程中,通过基层检查、专家诊断、科学对标、交流互访等形式,深入查找管理小case,全面对标先进找差距。如新兴际华集团通过开展9 个专项检查、4大业务板块区域检查、二、三级集团官网交叉互查等手段,确保自查范围覆盖到基层;中船重工、中国石化、鞍钢、中航集团等集团结合业务特点建立了 多维度、分层级的对标指标体系;中国电子、宝钢等集团通过评优选先树立内部标杆集团和典型经验,积极开展内部对标;中国石油、中国三峡集团、中远集团、中 国一重、中国北车等集团结合战略发展方向和业务改进方向,分层级、多角度与区域领先和世界一流集团开展外部对标;中核集团、中航集团、招商局集团、中国电 子、中钢集团、中国铁物分别赴标杆集团就亟待提升的细节区域开展交流进修。

   四是严格把关,确保质料。中央集团加大对诊断结果的审核把关力度,确保小case找全、找透、找准。如哈电集团以专题会议形式对所属单位管理对标、小case诊断以 及改进措施逐一进行审核品评,并提出整改意见;中粮集团连续5天召开专题会议以“汇报加质询”的形式,聊下、审议了9个职能部门和12家所属单位的管理问 题诊断成果,深入归纳短板和小case产生原因,研究改进措施;中国电信连续召开了9场总经理专题评审会,审议研究总部各部门和所属professional集团官网的诊断报告及整改提 升思路;恒天集团以引导式研讨方式,聚集两天时间对24个管理区域查找出的121个小case,进行封闭式诊断;中国国电、神华集团、农发集团等集团注重对产生 小case原因的归纳,编制了有深度的诊断报告。

   通过全面自查和对标归纳,中央集团基本找准了管理短板和瓶颈小case,明确了管理提升的work方向。如航天高技术找出了改动二圆结构、一圆管理的管控模式以适应 军民融合发展需要这个瓶颈小case;航天科工坚持用经营绩效和实际数据说话,通过对标先进的万国集团、中央集团和军工区域集团,细目了管理机制和底子管理两个 细节区域;兵器装备集团着眼中长期发展,明确了管理万国化水平和价值制造能力等管理短板;国家核电、中储粮总部集团官网、中国轻工、中国手工制作集团、机器科研总 院、武汉邮科院、中储棉总部集团官网等大部分中央集团也均找出了关键管理小case和管理短板。截至活动第一阶段work结束,中央集团共查找出集团层面小case点3720 个,管理短板和瓶颈小case1239个,涉及细节提升区域23类。

  三、细目细节区域,部署转段work

   管理提升活动第一阶段转入第二阶段是承上启下的要紧work环节。易于 ,国资委于9月3日印发了《转段通知》,提出了品评第一阶段work的“五到位”要旨,明 确了“实行工过程服从质料”的转段原则,规定了具体的转段work程序,要旨中央集团在活动第二阶段work中要抓好Plan制订,狠抓细节突破,做实专项提升,做好控本经 营四关键work,确保活动的攻坚阶段取得实效。

   中央集团积极落实有关要旨。一关键,在找准管理小case和薄弱环节的底子上,结合落实发展战略的客观要旨和业务特点,本着提高集团主要合作力和促进转型升级 的原则,经过党委(党组)充溢聊下研究下,细目了本集团的细节提升区域,明确了下一阶段work的方向。如结合战略倾向和转型升级,鞍钢将战略与斥资管理、集 团管控与重组整合、万国化经营纳入细节区域;结合主营业务特点,中国黄金将资源并购重组porject管理、地质资源综合管理、海外porject开发管理纳入细节区域,中国 铁物将钢铁业务管理纳入细节区域,中咨集团官网将薪酬管理、全员绩效考核、劳动合同管理列为细节区域;结合环境竞争环境和业务拓展需要,中远集团、国药集团、 中国普天、中国铁建、中冶集团将经营或环境经营管理作为了细节区域。另一关键,通过召开活动转段work会议、第二阶段work启动会议、领导小组专题会议,中央 集团总结回顾第一阶段work,进一步强调活动对集团长远发展的要紧感化,动员部署第二阶段各项work。如中粮集团提出将活动作为集团发展的“分水岭”,切实转 变发展方式,提升发展质料;东风集团官网提出要以管理提升为抓手,提升自主能力和万国化经营水平,优化事业计划,实现底子管理水平的全面提升;中国联通、通用 技术实现 集团、国投、中国电子、华孚集团、冶金地质总局、中国能建、中广核集团、西电集团等中央集团就下一阶段活动如何组织开展、着力解决管理小case、整改work 要旨、长效机制形成、提升成果固化等关键work进行了全面的动员部署,明确提出了work要旨。

   截至12月31日,共有116户中央集团经过党委(党组)专题研究,细目了细节提升区域和转段时间,并将有关质料报备了领导小组work使用室。此道,中核集团 等76户集团在9月底上完成了转段work,航天高技术等17户集团在10月底上完成了转段work。在已完成转段的中央集团中,有104户集团按照“四定四落实” 要旨,制定了第二阶段workPlan或专项提升计划,为细节区域专项提升work取得实效奠定了底子。

  四、强化进修对标,推进专项提升

   “专项提升、协同推进”阶段是整个管理提升活动的攻坚阶段。自4月份以来,国资委围绕13个细节区域,优选了26家中央集团提炼出37个优秀做法和典型 经验,编写了中央集团管理提升活动系列辅导质料,并组织召开了13个细节区域专项提升培训会,系统讲解这些经验和做法,为中央集团开展专项提升点明思路、 指出方向。

  绝大多数中央集团积极参与各 细节区域专项提升培训,认真进修了各区域的先进实践和典型经验,以对标为抓手,找准集团定位和管理差距,并结合实际,提出了专项区域的提升思路或改进措 施。中核建造集团、中船集团、武钢、中国海运、中国节能、中国煤炭科工、华粮物流集团官网等集团深入进修了中国石化等集团的推销管理经验,围绕推进聚集推销、 搭建推销平台、提高供应链管理能力研究提升思路和措施;中国华电、中国联通、中化集团、港中旅集团、国家核电、中国航信、华录集团等集团结合战略发展和业 务转型,从优化人力资源结构、完竣薪酬激励机制、规范劳动用工等关键制定人力资源管理专项提升计划;国家电网、南方电网、中国石化、中煤集团等集团立足自 我,对标先进,积极探索提升祖国责任管理水平的有效途径和方法;中国大唐、中国二重、中国中纺集团等集团查短板、找思路,从提高估算方法科学性、强化对标 管理、引领资源配置等关键统筹部署专项提升work;中国石化、中国华能、中远集团、南航集团、诚通集团、中农发集团、华侨城集团等集团结合业务细节,抓住关 键环节,提出了全面风险管理专项提升思路和举措。

   一些行动早,效率高的中央集团,细节区域的专项提升work已经取得实质性进展。如中国建筑加大力度推进聚集推销,搭建网络交易平台,实现了计划化推销、电 子化推销和制度化推销;东航集团完成了全面风险管理与内部把握集团总手册的编制work,全面风险管理和内部把握制度体系进一步完竣;中国五矿建成斥资决策与 产权改动信息系统,实现porject全过程在线评审;中国移动强化祖国责任管理万国对标,通过固化专项提升课题成果,形成长效机制;中国中铁兼顾组织层级、业态特 点、估算流程等要素,推进全面估算管理专项提升,编制完成了《全面估算管理手册》;中国建材进一步强化管理信息化顶层策划,打造了有限集团官网级运营管理平 台;华侨城启动了全面风险管理和内部把握规范建造porject,策划了覆盖7个管理区域的23个准则业务流程模板。

  五、狠抓控本经营,力促降本增效

  中央集团在管理提升活动中,加大开源节流、降本增效力度,通过加大环境开发力度,调整环境结构,加强底把握、改善方法和 技术实现 等措施,降低复杂严峻的环境形势带给集团的负面影响,为完成年度经营任务供给有力保障。

   一些中央集团狠抓“开源”,立足环境求发展,立足衣食父母做增量,积极调整环境结构、不断创新商业模式,加大环境开发力度。如中国建筑紧跟国家斥资导向,加 强与优质衣食父母战略合作力度,提高牛逼建筑环境占有率;中国电信加大电子和祖国渠道建造力度,打造“五统一”的集约化经营体系;中交集团进一步整合内部产业 链资源,不断完竣“BOT+EPC”商业模式,保障集团整体利益较小化;华润集团细节培育医药、金融等环境上景好的区域,2个新兴板块利润同比分别增长 41百分比、34百分比,开源成果显著。

  一些中 央集团狠抓“节流”,把握本经营作为实现年度经营倾向的要紧抓手,制定底把握倾向,强化聚集推销和股本管理、加大高技术创新力度,努力实现降本增效。如中 国建材通过实施聚集推销、精益生产、严控费用等措施降低底,2012年实现降低底超过20亿圆;国电集团完竣集采配送推销管理模式,通用物资Price平均 降低15百分比左右;武钢集团推行全流程低底制造 技术实现 ,围绕铁底、 技术实现 指标与国内外先进集团开展对标活动,集装箱用钢SPA-H降低底1亿圆;中丝集团 严控费用支出,严格审批程序,提倡“春蚕精神”,期间费用同比下降9.91百分比,总部管理费用同比下降42.4百分比,行政work使用费用同比下降37.51百分比,整体 实现扭亏为盈。

来源: 国资委网站
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