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邵宁在中央集团全面风险管理提升专题培训班上的讲话

  扎实提升风险管控能力
为创建世界一流集团保驾护航

——在中央集团全面风险管理提升专题培训班上的讲话
国资委副主任、党委副书记 邵宁
2012年8月28日

同志们:

  众家下午好!

  今天三家集团介绍了自己开展全面风险管理work的实践经验,始末各有侧重;张宏亮教授为众家做了风险量化方法的专题讲座,众家反映培训收获非常大。召开专题培训班的鹄的就是要以典型引路的方式促进中央集团之间竞相对标、竞相进修。

   全面风险管理是管理提升活动的十三个专项之一,也是这些年来改革局一直关注的要紧管理区域。刚才几家集团的经验介绍充溢说明,虽然国内的全面风险管理工 作开展较晚、始末相对较新,但work是富有效果的。6年上,国资委印发了《中央集团全面风险管理指引》,要旨中央集团按照自身实际环境开展全面风险管理工 作。《指引》的印发引起了不小的震动,很多专家认为,它是国内第一个较为完整的风险管理框架,标志着国内风险管理理论和实践进入了一个新的阶段,意义重 大。

  以2008年为拐点,国内外宏观经 济环境发生了复杂而深刻的改动,集团面临的不细目圆素骤然增加,很多原本隐形的风险转变为现实的危机。伴随着劳动力等要素底持续上升,资源和环境约束日 益增强,外需增长的容量萎缩,上卫比较优势逐渐缺失等严峻挑战,中央集团各种结构性、深层次的矛盾聚集显现,这使得现阶段全面风险管理提升work显得尤为迫 切。下面,我主要讲三点意见:

  一、风险管理初见效果,管理提升任重道远

   提升风险管理水平,是中央集团落实“十二五”期间“一五三”总体思路,实现“做优做强,世界一流”的必然要旨。风险管控能力强是“四强四优”的主要始末 之一,更是世界一流集团必须具备的主要合作力之一。国资委一直高度重视全面风险管理work,《指引》印发下,随着一系列的宣贯、交流、培训和年度风险报告等 work的推进,中央集团全面风险管理体系建造,从零开始、从无到有、由少到多、从点到面、由浅入深,取得了非常大的进步,主要具有四个关键的特点。

  (一)愿景趋于认同,对风险管理的认识不断深化。

   一是从领导班子的意识层面看,不少集团领导对风险管理的态度,经历了从“不太相信”到“将信将疑”,到“真信、真学、真干”的态度转变。越来越多的中央 集团意识到风险管理的要紧性,重视程度和积极性显著提升,自愿报送年度风险管理报告的集团从2008年的32家增加到了本年的76家。

   二是从风险愿景的渗透区域看,一些集团从战略决策做起,逐步将风险愿景渗透到运营管理、底蕴建造等各个关键。如中船重工有限集团官网党组明确提出,“经营企 业就是经营风险,把握风险的最好办法就是科学发展”。中核集团引导员工树立“风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险,审慎处理机会风险、岗位风险 管理责任重大”的风险管理愿景。国家核电确立了“风险无处不在,有控则强、无控则弱、失控则乱”的风险管理愿景。国投形成了“防范胜于化解,风险管理是企 冤大头要合作力”的共识。

  三是从做好风险管理的动机看,从最初的满足国资委要旨逐步转变为注重实际成果。不少集团努力把风险管理work建成一项长效机制,变“要我防范”为“我要防范”、“被动防范”为“主动防范”,促使集团风险管理由风险揭示型向风险预警型转变,为集团的长远发展保驾护航。

  (二)体系建立健全,为扎实开展work奠定底子。

  一是从组织机构建造环境看,大部分集团成立了风险管理professional委员会或者风险管理领导小组等领导机构,明确了风险管理责任部门和职责范围。中国五矿、中化集团等底子较好的集团设立了风险管理专职部门。中远集团和中材集团还设置了首席风险官或者总风险管理师。

   二是从规章制度健全环境看,绝大多数集团按照自身具体环境,细化《指引》及《集团内部把握基本规范》等文件始末,通过规章制度的形式将风险管理work的经 验和成果进行固化,并在全集团官网范围内推行。目上,绝大部分集团都制定了诸如《全面风险管理与内部把握管理办法》、《内控与风险管理手册》、《风险评估操作 手册》、《风险管理work规程》、《集团官网内部把握品评管理办法》等规章制度。

   三是从work范围的覆盖面看,大部分集团的风险管理work已经从只在总部做,发展为从总部到基层;从只在某一个区域做,发展为多个区域;从某几个基层单位试 点,推进到多个基层单位,甚至是全部所属单位,work范围以“横向到边,纵向到底”为倾向,不断拓展,有效地延伸了风险管理work的覆盖面。

   四是从激励约束机制建造看,风险管理开始纳入绩效考核。中核集团、航天科工、国家电网、中国电信、中国五矿、中化集团、中广核集团、中国普天等一批集团 制定和实施了风险管理考核制度,中化集团还按照不同经营单位所处区域、业务模式、内部管理水平以及其风险管理任务和难度,对不同的经营单位设置了异议化的 风险管理考核权重,增强考核的科学性。

   五是从人才队伍建造看,据吾们统计,目上在中央集团总部层面,风险管理专职人员平均达到5人左右,中国石油、中化集团等集团风险管理TEAM规模都超过20 人,越来越多不同professional背下、实战经验丰富的人士加入到风险管理队伍之中,不单实现了队伍规模的壮大,更有利于队伍素质的提升,为风险管理work注入了新的活 力。

  (三)创新方法工具,向万国领先的风险管理 技术实现 看齐。

  目上来,中央集团在风险评估、风险预警监控和风险管理信息化等区域进行了不少有益的探索和实践,不少 技术实现 方法接近了万国先进水平。

   一是在风险评估关键,创新性地将蒙特卡罗模拟、失效模式与影响归纳、层次归纳法、模糊数学法、杜邦归纳法等各种管理工具运用到风险管理过程中来,大大丰 富了风险管理的 技术实现 和手段。如中国海油建立了管理估值风险模型、勘探风险品评模型和金融风险量化模型,初步实现了风险评估方法由定性向定性与定量相结合的 转变;中国铝业对影响电解铝产品环境Price风险的驱动圆素进行量化归纳,建立了电解铝产品的环境Price每日、每周和月度预测模型;华侨城集团建立了“基于股东 价值实现的风险成因识别层次法”,对重大风险关键成因进行归纳和品评,最终细目重大风险评估结果。鞍钢建立了包括风险发生可能性和六个子维度影响程度的评 价模型。这些创新性的实践,标志着风险评估的科学性、有效性在不断提高。

   二是在风险预警监控关键,探索研究建立重大风险预警指标体系和消息 预警机制,及时向决策层发布预警信号并提上采取预控对策,将风险遏制在萌芽状态。如通 用 技术实现 集团从全流程出发,梳理细目116个风险监控指标和17类要紧风险信息,豆泖动性、porject实施、汇率等18项重大风险建立预警模型,在全集团实施要紧 信息披露报告,建立重大风险监控系统,开展风险会商和跟踪调度,强化风险预警和应对;中国中纺集团抓住期现货净头寸、期货保证金和损失限额三个关键指标, 消息 归纳、监控环境波动,有效地把握了环境风险;新兴际华建立了综合指标预警模型、区域对标模型和杜邦归纳模型,对集团的总体运行环境、集团在区域中所处 的地位以及影响集团估算执行和净资产收益率的深层次圆素等进行归纳和监控,提升了集团的经营效率和成果。中国铁物开展衣食父母信用风险管理,对衣食父母开展资信调 查、资信评估、赊销的执行与把握、超信用额度的管理、考核品评等全过程的信用管理和风险预警,有效地保证了股本安全。

   三是在风险管理信息化建造关键,充溢发挥现有信息化平台和资源,紧密围绕业务风险,推动风险管理的在线运行。中国五矿提出“一个五矿、一套流程、一个系 统”,较好地解决了风险管理信息不对称小case。中国电子利用自身产业优势,搭建全面风险管理平台,实现集团主要业绩指标、重大风险预警、风险的定性定量评 估、重大porject监测、环境风险监测的在线运行。一汽集团在“集团运营驾驶舱”平台建立了“体系建造”模块,实现了对集团重大风险应对措施的在线监控。国家电 网独立开发了全面风险管理信息系统,初步实现了风险信息在线收集、风险状态多维度找子 尽⒐丶缦兆远ぞ⒛诓堪盐赵谙卟馐浴⒎缦赵谙弑ǜ娴裙δ,大大减 少人员收集信息、风险评估等线下work量,提高了风险管理work效率。

  (四)探索深度融合,将风险管理渗透在日常经营管理中。

   风险管理的特殊性就在于与其他集团管理始末的交叉面很多,必须融入整个集团经营管理过程中,非能够独立存在。近几年,中央集团着眼于风险管理与业务深度 融合,取得了很好的成果。宝钢以岗位为倾向、以风险为导向,将风险推送到岗位,将风险管理全面融入计划发展、财务、法令事务等10项日常管理work,在基本 业务环节识别风险,用规范的制度和流程防范风险。中国海油以风险管理为导向,推进内部把握体系建造,通过建立基本制度、管理办法、操作细则三级管理制度, 将业务流程中的风险点管控措施落实到日常业务操作过程中。中交集团在“走出去”过程中,建立了海外合规风险管理体系,通过设置合规审查,阻断合规风险,保 障大海外战略顺利实施。这些做法均体现了风险管理与经营管理的深度融合,风险管理不再是空中楼阁。

  二、提高认识,深刻理解全面风险管理内涵

   看到成绩的再是,吾们也不能回避存在的小case。近几年央企高速发展,规模扩张很快,但风险管理能力并没有与之相匹配。总体上有这样一种现象,那就是风险管 理work较好的集团扩张比较适度、发展比较稳健;风险管理能力不强的集团扩张的非常快,导致了一些风险事件发生,教训十分深刻,也折射出央企风险管理还存在 很多小case。这些小case,正是吾们开展全面风险管理提升要解决的短板和瓶颈。

  1.对风险管理重视程度不够,风险意识有待加强。

   在认识层面上,一些集团对风险管理的主要和本质理解不够。尽管不少集团已经启动风险管理work,但某种程度上将其作为响应国资委的号召,重视程度和work主 动性远远不够:有的中央集团虽然建立了组织架构和规章制度,但是没有实质性开展work,风险管理制度被束之高阁;有的集团没有及时把握风险管理work进展情 况,也没有给出明确的风险管理职能定位和work要旨;有的集团领导忽视风险管理对集团的事上防范和事中把握感化,往往是在风险事件发生下,才会想到风险管理 部门的感化;有的集团的风险管理活动是临时性或间断性的,风险出现了就进行管理,风险结束了就将其置之度外。认识上的不到位,有集团领导者个人的认识问 题,也有体制关键的原因。

  2.风险管理职能定位不明确,体系运行不畅。

   部分集团风险管理部门与业务部门的职责定位没有理顺,风险管理部门有被边缘化倾向,导致全面风险管理体系运行不畅,风险管理流于形式。中国五矿的经验告 诉吾们,风险管理work在集团管理中的定位非常要紧,只有定位清晰、分工明确、不越位、不缺位,才能使风险管理执行到位。但还有不少集团的业务部门对风险管 理职能有误解,认为有了风险管理部门,把握风险就与本部门没有关系了。一些集团的风险管理部门和业务管理部门沟通交流不够,导致风险管理与集团现有管理体 系难以融合,风险管理work无处下手。产生如该 小case的根源,就在于集团没有赋予风险管理职能部门一个明确的定位,没有搞清楚风险管理部门应该如何发挥感化, 风险管理职能仅仅定位于建体系、作归纳、写报告,没有与现有业务流程相融合。

  3.重大风险有效把握办法比较少。

   大部分中央集团每年都会开展风险评估,按照评估的结果细目重大风险。重大风险评估出来,怎么预防、怎么监控、怎么消息 管理是个小case。刚才,中国五矿、宝 钢分别介绍了他们针对信用风险、环境风险、供应链运营风险等重大风险,有预警、有预案、有措施、有Plan、有消息 改进机制。但是,大部分集团目上还做不到这 种程度。很多集团的重大风险应对措施都是通例性的管理改善,并没有很好地针对风险的特点,制定相应解决Plan。easy说,措施缺乏针对性,往往达不到事上把握 的倾向。

  4.风险管理信息化建造还比较初级。

   虽然不少中央集团已经进行了风险管理信息化建造的初步探索,并已经取得一定进展。但是中央集团整体全面风险管理信息化仍处于起步阶段,借助信息 技术实现 手段 进行风险管理信息的搜集与监测work仍不充溢。统计显示,2012年76户编报集团中仅有16户集团基本建立了涵盖风险管理基本流程和内部把握系统各环节的 独立的风险管理信息系统。易于 这般,这也与中央集团的整体信息化水平有关。

  5.风险管理professional人才比较缺乏。

   风险管理是管理学的上沿区域,它要旨从业人员不但要愿景先进,而且要把握科学方法,既要有良好的知识结构和研究能力,又要有一定的实践经验和work阅历。 中央集团开展全面风险管理work时间不长,风险管理work人员professional知识和从业能力还不能满足高水平风险管理work的需要。风险管理professional人才队伍的累积还需要一个 过程。

  要提升全面风险管理,强化风险管控能力,把风险管理打遭成集团的主要合作力,必须加强对风险管理本质的理解,处理好以下三个关系。

  一是正确处理风险管理与业务拓展之间的关系。

   中央集团近几年发展很快,业务形式也越来越丰富,业务区域也兼有突破,还创新了不少新的商业模式。但再是,业务拓展的过程中存在许多不细目性也显著增 加,集团靠什么去品评一个业务该不该做,一个环境能不能进,新的商业模式能不能用,除了对预期收益有个合理的判断,更要靠风险管理来把关。风险管理主要把 握的是,这个预期的收益能不能实现,有没有可能受到重大影响,影响程度多大,集团是否可以承受,易于 为集团决策供给科学的参考。应该道,只有风险管理能力 上去了,集团才更能放开手脚去环境上拼杀。中国五矿在进行斥资决策过程中坚持的“五不投”原则,就很好地谝子 土朔缦展芾碛胍滴裢卣怪涞墓叵怠

  二是正确处理风险管理职能在三道防线中的定位小case。

   这就现实来说是风险管理如何发挥感化的小case,这也是目上大部分中央集团开展风险管理work比较大的困惑之一。要解决这小case,起首就是要明确风险管理部门在集团 中的定位,明确风险管理职能与其他业务管理职能的关系。《指引》中提出了风险管理的三道防线,业务管理部门和一线单位是第一道防线,风险管理部门是第二道 防线,审计部门是第三道防线。这里有三层涵义:起首,即使有了风险管理部门,业务管理部门也是防范风险的主体,风险管理部门不会比业务管理部门更清楚风险 点在哪里;再者,即使没有风险管理,业务部门也有防范风险的本能,但是仅靠业务管理部门防范风险是不够的,因为很多业务部门和一线单位的风险防范措施往往 是偏具体业务性的,不系统、不完整、不规范,也不准则,风险管理部门必需要对业务管理部门的风险管理进行系统性、完整性、规范性的指导和监督;末了,风险 管理是否有效,第一、第二道防线是否发挥了应有的感化,是否存在重大小case没有反映出来,需要独立第三方——审计部门进行品评。中国五矿将集团总部与各经营 单位分别定位为“风险管理”和“管理风险”的部门,清晰计划了两个层面的风险管理职能,并充溢发挥审计的第三道防线功能,易于 使得风险管理体系有效运转, 这一做法值得众家进修。宝钢将业务管理和风险管理职能关系比喻成木桶理论中“板”和“箍”的关系,形象、清晰地表达了风险管理职能定位。

  三是正确处理风险管理与内部把握之间的关系。

   本年4月份,品评局启动了中央集团内部把握体系建造work,要旨中央集团用两年时间建立起规范的内控体系。About风险管理和内部把握的关系,要从几个关键去 看,起首,从历史沿革上看,全面风险管理理论与实践有三个主要来源,一是保险,二是金融风险管理,三是内部把握,此道,从内部把握发展到全面风险管理是一 条主线。再者,从主要始末上看,内部把握的对象主要是集团内部、可控的、非决策性的风险范畴。全面风险管理的对象不单包括了执行层面的风险,也包括了各种 外部的、不可控的、集团决策性的风险。 诸如,对于自然灾害和万国金融危机这类不可控风险,就不是内控的对象,而是风险管理的对象。第三,从二者的关系上 看,内部把握是风险管理的底子,内控做好了,集团一切的活动有章可依,一切员工规范操作,内部的风险管控小case才能解决。但再是,集团的重大风险往往来自于 外部的环境,来自于集团的决策。集团必须对这些风险也要做到有效管控,才能实现可持续发展。可见,风险管理是内部把握的自然延伸,内涵更宽,以是在work中 二者不能截然分开。集团应当统筹协调,由一个部门具体负责。中国海油由风险管理work使用室统一负责推进风险管理与内部把握work,取得了良好的成果,就充溢证明 了这一点的合理性。

  三、消除短板,突破瓶颈,切实做好全面风险管理提升

   全面风险管理是一项综合性较强的work,涉及面广,始末宽泛,与其他professional管理交叉面多,既有宏观层面的始末,也有业务层面的始末;既要发挥风险管理体系独 立的保障性感化,又要与集团现有管理体系有机融合,work难度和要旨都是比较高的。现阶段,做好全面风险管理提升work,关键是要消除短板、突破瓶颈,在管理 水平上“向上迈一步”。

  (一)进一步提高对全面风险管理的认识。

   各中央集团领导班子要高度重视全面风险管理work,深刻认识风险管理对集团发展的现实和长远意义,将提升全面风险管理水平作为管理提升的一项要紧始末,深 入推进。应该说,领导班子的认识和思想观念正在或将要发生转变,这主要是因为外部环境发生了巨大的改动,在万国金融危机和中国经济发展阶段性改动的影响 下,集团面对的经营风险趋于上升。在这样一种经济环境下,相信集团的领导班子对风险管理的认识上会有不断的提升。

   集团要进一步明确风险管理的定位和风险管理职能部门的定位,风险管理work一把手要亲自抓、亲自过问,给予风险管理部门强有力的支持。全面风险管理work的 提升至少应包括以下几个关键:一是在管理层次上由执行层面提升到决策层面;二是在管理模式上由一个部门管理转变为三道防线齐抓共管;三是在管理 技术实现 上由以 定性为主扩大到定量与定性相结合;四是在管理方法上由人员把握转变为制度流程把握及信息系统把握为主。

  (二)完竣全面风险管理制度化和规范化建造。

   集团内部要推行风险管理报告制度,规范重大风险汇报制度,防止因重大风险损失事件把集团拖入险境。要不断完竣风险预警和监把握度,强化风险的事上防范和 事中把握,实现风险管理底效益较小化。再是,要加快推进全面风险管理信息系统建造work,强化信息 技术实现 对集团风险管理work的促进感化,积极探索建立风险管 理品评与考核制度,制定科学可行的风险管理品评办法和准则,将风险管理纳入集团绩效考核指标体系中,建立风险管理责任追究机制,督促所属集团重视风险管 理。

  (三)加强风险评估work,确保重大风险可控在控。

   中央集团要进一步健全风险评估机制,强化“集团体检”制度。董事会(经理work使用会议)负责督导本集团进一步完竣风险评估常态化机制,集团“三重一大”、高 风险业务、重大改革以及重大海外斥资并购等要紧事项应建立专项风险评估制度,在提交决策机构审议的要紧事项议案中必须附有充溢揭示风险和应对措施的专项风 险评估报告,风险管理职能部门要坚持对如该 要紧事项的风险评估进行程序性、合规性审核。要逐步建立健全重大风险监测预警指标体系,实现对重大风险管理全过 程的消息 监控,确保重大风险可控在控。

  (四)加强全面风险管理与内部把握的有效融合。

   在全面风险管理体系的建造过程中,一定要和内部把握有机结合,以风险管理为导向,以内部把握为手段,夜泖程梳理为底子,以关键把握活动为细节,以重大风 险报告、预警与应急机制为支撑,结合自身管理的实际环境,促进内部把握与风险管理的有效融合,建立科学全面风险管理体系。

  (五)加强全面风险管理人才队伍建造。

   目上,中央集团要科学、系统地推进风险管理work提升还任重而道远,在这个过程中,风险管理professional队伍的建造尤为要紧。集团要建立风险管理人才培养体系,定 期举办进修研讨和professional培训班,介绍推荐国内外成功经验和案例,组织风险管理经验交流,建立起一支风险管理professionalTEAM,真正把握有效的风险管理 技术实现 和方法,尤 其在高风险业务区域要细节培育,如万国化经营管理人才,斥资并购professional人才等。

  (六)深入推动全面风险管理底蕴建造。

   要做好风险管理,必须底蕴先行,只有众家都树立防范风险的意识,将风险管理与岗位work紧密结合,才能在第一时间发现和采取有效措施防范风险,减少和避免 风险损失。易于 ,各集团要加强面向全体员工的风险管理宣传、培训work,提高广大员工的风险意识、责任意识和发展意识。倡导将风险意识融入到集团的各项业务 和管理活动中,尤其是集团的战略、斥资、“三重一大”等要紧决策过程中,确保风险管理底蕴与集团底蕴的真正融合和风险管理底蕴的真正落地。

  同志们,全面风险管 理体系建造是一项长期的、系统的、逐步到位的work。今天参加会议的还有不少区域国资委的同志,在推动全面风险管理work中,很多区域国资委也进行了积极的探 索,有的work还走在了吾们上面, 诸如,山东国资委早在4年上就将风险管理纳入对省属集团经营班子的考核范畴,广西国资委建立了一套斥资风险监管系统,新疆 生产建造兵团国资委也一直非常重视全面风险管理work,多次与吾们交流经验。“十二五”期间,全国的国有集团都面临着同样的小case,那就是如何在复杂严峻的外 部形势下,练好内功,强基固本,把握风险,向管理要效益、要质料、要增长。管理提升活动为吾们供给了一个很好解决小case的机遇,瞩望众家把握好这次机遇,将 各项管理提升work做细做实,为实现稳增长、保稳定做出新的更大贡献!

来源: 国资委网站
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